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Die normale Geschichte im Arbeitsalltag   In meiner Laufbahn als Praktikant, Angestellter, Freelancer habe ich Folgendes häufig erlebt. Jeder von uns kennt wahrscheinlich die Situation: Man bekommt eine Aufgabe von seinem Vorgesetzten. An dieser arbeitet man lange doch irgendwann stellt

sich heraus, die Aufgabe ist nicht mehr relevant. Alle Arbeit war für die Tonne. Unmittelbare Gründe sind: Fehlende Ressourcen für die Umsetzung oder geänderte Prioritäten in der Geschäftsführung. Manchmal war die Arbeit doch nicht ganz umsonst, und die Ergebnisse werden vielleicht in einem halben Jahr zur Anwendung kommen, aber so was weiß man nicht sicher. Wie fühlt man sich dann – entmutigt, frustriert, wirkungslos, ersetzbar? Typische Folgen sind Zynismus und Misstrauen gegenüber neuen Aufgaben. Diese könnten sich schließlich auch als unnötig erweisen. Man geht eine neue Aufgabe vielleicht gar nicht an, weil man schon vermutet, dass sie sich in 3 Wochen von allein erledigen wird. Bestätigt sich das Misstrauen, folgen dauerhafte Demotivation und Dienst nach Vorschrift. Ich weiß: Eine Version der obigen Situation passiert 1000-fach – jeden Tag in vielen Unternehmen in Deutschland.
Und weil es nicht nur einem isolierten Mitarbeiter passiert, sondern häufig gleich Vielen, ändert sich das gesamte Arbeitsklima. Die Arbeit fühlt sich zäh, träge und schwer an. Ich glaube, dass keiner die persönliche Schuld dafür trägt. Jeder handelt nach seinem besten Wissen, der Vorgesetzte, wie der Mitarbeiter.   Arbeiten im Flow   Und dann begegne ich in meinem Leben Situationen in denen die Arbeit nur so fließt: In kurzer Zeit entstehen viele Dinge, die das Unternehmen weiter bringen Mitarbeiter fühlen sich unterstützt, geschätzt und wirkungsvoll Vorgesetzte, wenn es sie den gibt, haben Vertrauen und sind begeistert von dem, was ihre Mannschaften vollbringen können. So etwas habe ich regelmäßig bei Hackathons erlebt. Dort finden sich spontan Mannschaften zusammen, die innerhalb von 48 Stunden Prototypen aufbauen, die manchmal sofort verkauft werden können und aus denen häufig neue Unternehmen werden. Ich sehe das, wenn ich die Arbeit eines IDEO-Team bei Ihrer Design Thinking Arbeit beobachte (Entwicklung eines neuen Einkaufswagens). Ich habe diese Phasen selbst bei meinem StartUp namens WorkHub erlebt. Am Anfang als wir innerhalb von nur sieben Tagen das Kundeninteresse objektiv verifiziert hatten oder als wir nur nach einem Monat erste acht zahlenden Kunden hatten.

Franz Petermann; Ulrike Petermann, Beltz Psychologie, 2012, Buch, ISBN 3621278176, EAN 9783621278171
413 S. ..., Deutsch
Mit Online-Materialien
Gebundenes Buch
Aggressive Kinder: Den anderen erscheinen sie als Störenfriede, sie selbst fühlen sich als Opfer. Das bewährte Trainingsprogramm von Petermann und Petermann zeigt, wie man aggressive Kinder aus dem Teufelskreis der Gewalt herausführt.

Das Training mit aggressiven Kindern kann als Einzel- oder Gruppentraining durchgeführt werden, kombiniert mit begleitender Elternarbeit. Jungen und Mädchen zwischen 6 und 12 Jahren, die durch aggressives und oppositionelles Verhalten auffallen, lernen damit angemessene Verhaltensweisen. Es ist gut in der Erziehungsberatung, der Psychotherapie, in Kinderheimen, stationären Settings etc. einzusetzen.
Viele Beispiele aus der Praxis und eine differenzierte Darstellung kritischer Therapiesituationen runden das Aggressionstraining ab.

Neu in der 13. Auflage:
- Alle Materialien online zum Ausdrucken
- Durchgehend aktualisiert

Aus dem Inhalt:- Einzeltraining
- Gruppentraining
- Eltern- und Familienberatung

Das Fließen habe ich auch erst kürzlich bei einem von mir aufgebautem Kanban Team erlebt.   Flow ist die Antwort auf eine zähe Arbeitsrealität   Was haben alle diese Zustände gemeinsam und wie lassen sie sich erreichen? Die Antwort steckt aus meiner Sicht in Flow. Dieser Begriff wurde von Mihály Csíkszentmihályi, einem Psychologen, wissenschaftlich geprägt und über die Jahre immer weiter analysiert und verfeinert. Damit ein Mensch in Flow kommen kann, müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: Klares und erreichbares Ziel Schnelles, häufiges Feedback...

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Vor kurzem habe mehrere Vorträge zum Thema Outcome Based Innovation gehalten. Zuerst auf dem ProductCampBerlin und letzte Woche beim Lean StartUp Meetup. Es macht also Sinn die Kernideen in einem Blogpost zusammen zu fassen. Outcomes sind eine Verfeinerung des zentralen Jobs-To-Be-Done Konzepts von Clay Christensen. Jobs To Be Done Konzept Das Jobs-To-Be-Done Konzept besagt,

dass Kunden ein Produkt beauftragen einen speziellen Job für sie zu erledigen. Ein Kaffee wird beauftragt sich schnell zu energetisieren. Ein Buch wird beauftrag zu unterhalten oder zu bilden oder den intellektuellen Status des Inhabers durch das Stehen im Buchregal zu unterstreichen. Jobs können typischerweise in drei Kategorien unterteilt werden: Funktionale Jobs: Säge zum genauen Durchtrennen von Holz Emotionale Jobs: Gemütliche Kleidung, um sich geborgen zu fühlen Soziale Jobs: Ferarri, der einen bestimmten Eindruck bei anderen Menschen erzeugt Wenn man versteht, welchen Job das eigene Produkt für den Kunden erfüllt, versteht man, mit wem man eigentlich im Wettbewerb steht. So ist zum Beispiel aus dem Blickwinkel vieler Kunden die Alternative zu einem Harley Davidson Motorrad die Anschaffung eine Pools neben dem Haus.
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Der Job ist hier sicherlich nicht von A nach B zu kommen. Innovationsentscheidungen bei denen Kundenverständnis fehlt Ich erlebe mehrere typische Situationen in Unternehmen, in denen ein strukturiertes Verständnis des Kundenbedarfs essentiell ist, aber häufig fehlt. Fall 1: Es gibt aus strategischer Sicht die Idee ein bestimmtes Produkt / Dienstleistung anzubieten. Häufig will ein Unternehmen ein offline Produkt auf die Online-/Mobile-Welt übertragen. Es wird eine Marktstudie durchgeführt am Ende gibt es eine Reihe von Merkmalen, von denen die Kunden sagen, dass das neue digitale Produkt diese haben sollte: „einfach oder intuitiv zu benutzen, sehr schnell, zeitsparend, alle Funktionen des Offline Produkts haben, vernetzt sein mit Facebook, etc.“. Der Produktmanager, der dann die Aufgabe bekommt, auf Basis dieser Marktdaten ein Produkt zu entwickeln hat es richtig schwer. Fall 2: Eine Organisation hat viele Ideen für neue Produktideen. Wie priorisiert man diese. Welche dieser Ideen passen zum Kerngeschäft und welche nicht? Fall 3: Ein Produkt existiert bereits und es gibt sehr viele Wünsche von Kunden aber auch von verschiedenen Abteilungen des Unternehmens neue Features ins Produkt einzubauen. Wie entscheidet man welche davon passen und welche nicht? Wichtig, ich spreche nicht von der Priorisierung der Ideen. Dazu kann man Queuing Konzepte wie weighted cost of delay (second generation lean) nutzen. Ich spreche vor allem von der noch wichtigeren „No-Go“-Entscheidung. Problem vs. Lösung (Seite 4) In allen diesen drei obigen Fällen sind es Kunden, die eine Meinung dazu haben, wie das Produkt auszusehen hat. Dass das keine gute Idee ist, wissen wir schon seit Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde.“  Henry Ford Es ist wichtig zu verstehen,...

Über mich

Anton Skornyakov, Certified Scrum Professional® and Certified Large Scale Scrum Practitioner (LeSS), CSPO, CSM

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